9.1.12

Retribución variable para aumentar rentabilidad de la empresa y del equipo

Curiosamente en las últimas décadas se ha perdido un motivo de control de la calidad en la empresa, de su viabilidad incluida; un sistema de motivación que era clave para involucrar a los recursos humanos con la empresa, sin ninguna contrapartida. Se ha perdido por no saberse modificar, adaptar a cada momento económico pero también de calidad en el servicio.

Estoy hablando de la retribución variable con arreglo a la calidad y cantidad de la producción, de la facturación, del trabajo o del concepto que cada uno quiera colocar a un sistema variable de retribución económica por el trabajo realizado, que antiguamente se llamaban “primas” y que en muchísimas empresas y con arreglo a sus propios convenios internos, se fueron convirtiendo en otros conceptos más fijos o incluso a desaparecer, modificando la condiciones de los trabajadores y con ella de la propia empresa, sin criterios lógicos, buscando en muchos casos aligerar el coste laboral por el lugar menos idóneo, y a veces con el asentimiento de todas la partes. 

Proceso de retribución variable que parece ser —con la crisis inundando todo—, se vuelve a poner presente como elemento de producción añadido para conseguir mejores resultados finales, pero que podría haber frenado en estos años parte de los despidos masivos en una España laboralmente llena de errores.

Durante décadas se ha utilizado la prima sobre el sueldo para pagar un incremento sobre el 100% sobre la producción tasada. Este sistema está ya obsoleto y no es una herramienta que sirva para controlar la calidad y las buenas relaciones laborales. Pero este mecanismo de retribución variable tiene muchas más posibilidades y algunas ventajas que no debemos olvidar.

 Se debe primar más el trabajo final del equipo y no incidir tanto en la producción individual.

 Se debe primar más la marcha estratégica de la empresa y sus resultados finales que la producción por cantidad de un operario en concreto.

 Se debe primar a todo el conjunto de secciones de la empresa, empezando por los directivos y olvidándose que los comerciales son la única parcela cerrada en donde la retribución variable es beneficiosa, pues debe primarse el equipo de “toda” la empresa y no secciones puntuales como hasta ahora ha sucedido en casi todas ellas.

 La retribución variable debe tener en cuenta resultados finales del producto: rentabilidad con arreglo a tiempos pero también a costes totales, devoluciones, innovación, garantía, satisfacción del equipo, etc.

El resultado final para cuantificar la retribución variable no se debe mirar en el corto plazo, a veces incluso en el “muy” corto plazo, sino en un funcionamiento a medio plazo de la totalidad de la empresa.
El modelo que puede parecer más lógico, aunque no es aplicable a todo tipo de empresa, puede ser el de “Bono anual por resultado de equipo” o de secciones. Incluso bono trimestral si el sistema de producción permite mediciones. Y en todo proceso de este tipo, la transparencia e información debe ser suficiente y clara, para evitar suspicacias y desánimos.

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