Me solicitan ayuda con un problema típico en los Recursos Humanos básicos. Ante un grupo
de 10 personas, puesto en funcionamiento hace dos meses tras cambios en el
anterior equipo, con 6 personas que siguen en el mismo y 4 incorporaciones
nuevas, se están
produciendo tensiones, problemas de exigencia hacia los dos gestores y líderes —que siguen
siendo los mismos— y parte de las seis personas que repiten en el grupo nuevo
desde el anterior equipo de RRHH.
En las empresa se formalizan protocolos para la admisión e integración en los equipos de
las nuevas personas, pero muy pocas veces se analiza como reaccionarán los
"veteranos" ante los cambios que las nuevas incorporaciones producen. Es un error tratar a todos los integrantes de los equipos por
igual, sobre todo si el equipo está
formado por personas con distintos tiempos, diferentes procedencias,
personalidades o integraciones desiguales. También hay que crear protocolos para los posibles
problemas que puedan crear los que hasta ese momento no los creaban, pues las
nuevas situaciones gestionan de diferente manera a las personas.
Y además
es posible que los que más
tiempo llevan en el equipo estén
deseando que tras los cambios, ellos sean los elegidos para ocupar unos
espacios que pueden no corresponder con sus valías, lo que les llevará a la desmotivación si no los obtienen. Es decir, no lo que
funcionaba bien puede seguir funcionando bien, si se hacen cambios que en
apariencia no les afectan directamente, pues toda modificación de personas supone
recolocación de
funcionalidades, expectativas, responsabilidades mal resueltas.
Los gestores del liderazgo deben saber del peligro que
suponen los cambios y preverlos antes, a costa de mucha comunicación y suficiente
información. A
veces achacan al egoísmo
personal los problemas de las personas veteranas ante los cambios, y en parte
no les falta razón,
pero gestionar personas es también
tener en cuenta toda la parte visceral de los seres humanos.
La solución
a este problema es complejo si ya se ha producido, si la reacción ha sido explosiva
o ha dejado huella. En cambio la prevención con anterioridad al problema es muy sencilla,
pues basta con dejar muy claras las funciones, con comunicación sincera y sin
imposiciones. Nada molesta más
a las personas que sentirse engañadas,
que la inmensa mayoría
de las veces confundimos "sentirnos" con "serlo" por una
mala comunicación
anterior al problema. La comunicación
posterior siempre suena a excusa de mal pagador.